MTRO. LEONARDO MARTINEZ CARRILLO.
TÉCNICO EN ADMÓN. R. H. GRUPO TERCERO -.B.-
MODULO II.- INTEGRA EL CAPITAL HUMANO A LA ORGANIZACIÓN.-
SUBMODULO I.- REALIZA EL PROCESO DE ADMISIÓN Y EMPLEO.-
GUÍA DE APRENDIZAJE. DOCUMENTO DE TRABAJO DEL ESTUDIANTE.
SECUENCIA DE APRENDIZAJE NÚM. 1.- GUÍA DE CLASE. EVALUACIÓN NÚM. 1.-
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FECHA DE APLICACIÓN | CALIFICACIÓN | ||||
TÉCNICO EN ADMÓN. REC. HUMANOS.- TERCERO "B".
MODULO II.- INTEGRA EL CAPITAL HUMANO A LA ORGANIZACIÓN.-
SUBMODULO I.- REALIZAR EL PROCESO DE ADMISIÓN Y EMPLEO.
RESULTADO DE APRENDIZAJE: El estudiante identifique y seleccione las fuentes de reclutamiento de acuerdo a las necesidades de la organización y las vacantes de la misma.
OCUPACIÓN: AUXILIAR DE CONTROL DE PERSONAL.
COMPETENCIAS / CONTENIDOS A DESARROLLAR:
C 1.- Selecciona las fuentes de reclutamiento, considerando las necesidades de los perfiles de los vacantes.
C 2.- Selecciona al personal idóneo para cubrir las vacantes de la organización.
C 3.- Elabora los documentos y realiza los trámites.
C 4.- Induce al personal de nuevo ingreso a la organización utilizando los manuales.
DISCIPLINARES BÁSICAS SUGERIDAS.-
C 6.- Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen en la productividad y competitividad de una y su relación con el entorno socioeconómico.
CS1.- Identifica el conocimiento social y humanista como una construcción en constante transformación.
COMPETENCIAS GENERICAS SUGERIDAS.-
1.4.- Analiza críticamente los factores que influyen en su toma de decisiones.
5.1.- Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo.
INSTRUMENTOS DE APRENDIZAJE Y EVALUACIÓN: GRUPO TERCERO "B".-
Competencia.- C 1.- Selecciona las fuentes de reclutamiento, considerando las necesidades de los perfiles de los vacantes.
Ejercicio Contenido 1.1.- | Técnica para generar aprendizajes: CONSULTA DE INFORMACIÓN. Evidencia de aprendizaje: producto.- Tarea de clase. Resúmenes. Evidencia de desempeño: Discusión dirigida. Evidencia de Conocimiento: Ejercicio de solución. Instrumento de registro de evidencias: Reporte de práctica. Contenido a evaluar: SUBMODULO I.- Realizar el proceso de admisión y empleo.- I.- Redactar los significados del autor y su propia conclusión de los conceptos que se indican, II.- Construir en sus hojas membretada para entrega al profesor del reporte de clase: III.- desarrolla en cada cuartilla sólo dos significados de los conceptos: teoría de los autores, y tu conclusión. MATERIAL: Hoja blanca tamaño carta con su membrete, tinta azul o negra, carpeta folder tamaño carta, broche sostenedor. |
1.- Diseñe en una cuartilla un cuadro de información de los conceptos, describa su conclusión: 1.- Reclutamiento proceso de identificar candidatos.- Describa como ayudan las descripciones de puestos. ? a).- Diseñe en esquema cuatro pasos que llevan a a cabo los reclutadores.- ? b).- Diseñe el significado de entorno de reclutamiento.- Construir en cuadro de información cinco elementos del entorno.- investigar en internet su significado.-? c).- Describa el termino tasa de desempleo en el área de recursos humanos.- Diseñe en esquema índices básicos del reclutador. ? d).- Construir en una cuartilla los significados y su conclusión de las políticas y normas: 1.- política de promoción interna.- 2.- Política de compensación.- 3.- Política sobre situación de personal.- 4.- Política de contratación Internacional.- ? 2.- Construir el concepto planes de recursos humanos.- Proceso planeación de recursos humanos.- Su importancia hoy en día.- ? a).- Diseñe en una grafica las cifras: cantidades y porcentajes aplicados a explicar la incorporación de fuerza de trabajo.- ? b).- Diseñe el concepto y su conclusión: las acciones de la planeación de recursos humanos.- Cuando es una planeación exitosa.- ? c).- Describa en esquema el significado: exploración del entorno.- Cuando comienza este proceso.- Sus cinco factores a explotar.- ? d).- Construir en una cuartilla los significados y su conclusión de los elementos del proceso para pronosticar la demanda de empleados: 1.- Pronostico de demanda.- 2.- Enfoque cuantitativo.- 3.- Enfoque cualitativo.- ? e).- Diseñe el significado de Pronostico de oferta de empleados.- Significado de oferta de trabajo.- Oferta externa, sus aspectos.- ? 3.- Diseñe la actitud del reclutador por los requisitos del puesto.-Diseñe seis indicadores importantes en esta dificultad.- Diseñe por separado los indicadores de Costos.- Los indicadores de incentivos.- ? a).- Construir en un cuadro de información los significados: Reclutamiento proceso de localizar e invitar.- Contenido de ventaja reclutar desde el interior.- uso eficaz de fuentes internas.- ? b).- Diseñe el significado requisitos del puesto.- En incisos tres recomendaciones de empleados de la empresa.- Aspecto limitaciones de reclutamiento interior.- aspecto reclutamiento fuera de la organización.- Describa el concepto mercado laboral.- ? c).- Diseñe en dos cuartillas: el significado de fuentes externas.- condición del mercado laboral y doce fuentes de reclutamiento sus ventajas y desventajas.- ? d).- Construir en un cuadro sinóptico los aspectos del mejoramiento de eficiencia del reclutamiento.- aspecto índice de tolerancia.- costo del reclutamiento.- tres formas de la función de reclutamiento.- ? e).- Construir en cuadro de información las formas aplicadas en: 1.- reclutamiento en clases protegidas.- Reclutamiento de mujeres.- Reclutamiento de discapacitados.- Reclutamiento de personas mayores.- 4.- Describa que es Reclutamiento.- Investigar en Internet los conceptos de 15 herramientas que utiliza.- ? a).- Diseñe el significado Reclutamiento conjunto de procedimientos.- Aspecto en qué consiste el Reclutamiento.- ? b).- Describa el significado fuentes de reclutamiento – fuentes de suministro.- interrelaciones.- tres aspectos de ayuda a la ARH.? c).- Construir un cuadro de los conceptos: Medios fuentes de reclutamiento.- situación de candidatos empleados disponibles.- a que se denomina reclutamiento externo.- Cuando es denominado reclutamiento interno.- En incisos seis datos e información a saber.- ? e).- Construir un esquema de tres ventajas derivadas del reclutamiento interno.- su aplicación en margen de error.- esquema de seis desventajas aplicables al reclutamiento interno.- ? f).- Diseñe el significado de Reclutamiento externo.- Aspecto en que incide sobre los candidatos.- Describa seis técnicas.- ? g).- Diseñe el concepto: reclutamiento una actividad continua.- Describa cuatro formas para menor costo.- ? 5.- Construir un cuadro de información de seis formas técnicas de reclutamiento externo.- cuadro de ventajas y desventajas.- ? a).- Diseñe como surge el Reclutamiento mixto.- Diseñe un esquema de tres maneras de adoptar reclutamiento mixto.- | |
TÉCNICA DE LECTURA GUIADA
C 1.- SELECCIONA LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO, CONSIDERANDO LAS NECESIDADES DE LOS PERFILES DE LAS VACANTES.-
CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO LABORAL
RECLUTAMIENTO.-
1.- Reclutamiento: Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
3. Entorno de reclutamiento.- Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
a).- Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
b).- Políticas de la compañía.
c).- Planes de recursos humanos.
d).- Prácticas de reclutamiento.
e).- Requerimientos del puesto.
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
1.- Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
2.- Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
3.- Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Políticas y normas de la organización:En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.
a).- Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.
b).- Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.
c).- Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
d).- Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.
Planes de recursos humanos:
En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
La planeación de recursos humanos.- es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
Importancia de la planeación de recursos humanos:
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes, cada año, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la fuerza de trabajo, con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo alcanzará la cifra de 147.1 millones de trabajadores.
Para 2005, 23 millones de personas habrán salido de la fuerza laboral, y 39 millones de nuevos trabajadores se habrán incorporado. Para el mismo año, la edad promedio de la fuerza de trabajo será de 40 años. Además, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 años habrán aumentado más de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 años se habrá reducido más de 11%. Los segmentos de crecimiento más acelerado serán los asiáticos (un alza de 40.1%) y los hispánicos (36.4%); estos incrementos se deben en principio a la inmigración.
En el año 2005, las mujeres constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral, se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio con técnicos, trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad elevados.
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
Planeación de recursos humanos y capacidad organizacional estratégica.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios. Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
La planeación de recursos humanos y la exploración del entorno:
La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
1.- Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas; cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
2.- Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación
3.- Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.
2.- Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación
3.- Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.
4.- Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. 5.- En esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.
b).- ¿Cómo interactúan entre ellos?.
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.
Elementos de una planeación eficaz de Recursos Humanos, al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo.
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronóstico de la demanda de empleados:
Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos, que influyen en gran parte.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos: a).- se elige un factor adecuado de negocios. b).- se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados. c).- se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos. d).- se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.
Pronósticos de la oferta de empleados:
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo: Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.
1.- Recorte organizacional:
2.- Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar maneras de reducir el conteo de cabezas
3.- Tomar la decisión de despedir empleados:
4.- Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quizá la consideración fundamental sea la antigüedad. En otras, quizá prevalezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los despidos.
Prácticas De Reclutamiento En El Pasado:
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos Del Puesto:
El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
a).- ¿Qué es necesario hacer?.
b).- ¿Qué es necesario saber?.
c).- ¿Qué es necesario aprender?.
d).- ¿Qué experiencia es realmente relevante?.
Costos:.- El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.
Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería.- Canales De Reclutamiento.- Reclutamiento dentro de la organización.-
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar desde el interior:
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.
Medios para localizar candidatos calificados para el puesto:
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y entre los despedidos.
Sistema de registro por computadora:
Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organización.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisición de puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios para una organización; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Además, la requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los empleados de la empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
1.- Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización.
2.- Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
2.- Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
3.- Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.
Limitaciones del reclutamiento interior:
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.
Reclutamiento fuera de la organización:
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización. Así, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la organización, sino más bien en qué nivel se incorporan.
El mercado laboral, o el área donde se reclutan los solicitantes, varían según el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado laboral.
Fuentes de reclutamiento externo:
Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas.
Anuncios: Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso.
El aviso ideal debe incluir:
1.- Las responsabilidades del empleo.
2.- La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.
3.- Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Agencia pública de colocación:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los programas de reubicación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.
Agencia privadas de colocación:
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.
Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su currículun vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones de los empleados:
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos.
Solicitantes y currículos que llegan solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
a).- Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. b).- Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. c).- En éstas, por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. d).- Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. e).- Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.
Sindicatos: Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si los esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en términos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del éxito al máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.
Índice de tolerancia consiste en.- Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces para atraer a candidatos calificados para el puesto.
Costo del reclutamiento:
Reclutadores organizacionales:
¿Quien realiza la función de reclutamiento? a).- depende principalmente del tamaño de la organización, b).- Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos empleados. c).- En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de Recursos Humanos, los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Revisión preliminar realista del puesto:
Acto de dar información a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas:
Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal. Una parte esencial de cualquier política de empleo es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas.
Reclutamiento de mujeres:
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima década. La mayoría de las mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica.
Reclutamiento de minorías:
Para muchas minorías, las oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas personas pueden encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difícil conectarlas mediante los métodos comunes de reclutamiento.
Reclutamiento de discapacitados:
Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminación de los discapacitados en cuanto contratación, promoción y compensación aumentan de manera dramática, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas de edad avanzada:
Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la fuerza de trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, serían muy difíciles de cubrir.
Cinco (5), Formas de solicitud de empleo:Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos, esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.
Datos personales:
El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.
Preparación académica:
La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS: Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápidas.
Las herramientas que utiliza son las siguientes:
• Manpower
• Cedepeca
• Corn Farry
• Medios de comunicación masivas
• Bolsas de trabajo
• Ferias del empleo
• Agencias de colocación
• Chambatel
• Internet (websites, e-mail)
• Instituciones educativas
• Familiares o recomendados
• Puerta a puerta en la calle
• Otras empresas
• Cedepeca
• Corn Farry
• Medios de comunicación masivas
• Bolsas de trabajo
• Ferias del empleo
• Agencias de colocación
• Chambatel
• Internet (websites, e-mail)
• Instituciones educativas
• Familiares o recomendados
• Puerta a puerta en la calle
• Otras empresas
Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción mutua. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés de admitirlos.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos.- orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. a).- Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. b).- Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. c).- Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento.
El reclutamiento consiste.- —a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización— en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO:
El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado, que le interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases más importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la Administración de Recursos Humanos puede: 1.- elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos /candidatos pre escogidos para selección, como la de candidatos /empleados admitidos; 2.- disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento; 3.- reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la aplicación de sus técnicas.
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organización exigirá a los candidatos, se necesita la investigación externa y la interna del candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a través de las técnicas de reclutamiento más indicadas para el caso.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO:
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas de mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas y es que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades. El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o desempleados.
Los candidatos, empleados disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento se denomina externo.- cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.
El reclutamiento es interno.- cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), o transferidos con promoción (movimiento diagonal). El reclutamiento Interno exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
a) resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización:
b) resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno;
c) resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno;
d) análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;
e) planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;
f) condiciones de ascenso del candidato interno (está "a punto" de ser ascendido) y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).
Ventajas del reclutamiento Interno: Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
1.- Es más económico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.; 2.- Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.; 3.- Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integración ni inducción en la organización, o de informaciones amplias al respecto.
El margen de error se reduce enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la empresa reúne acerca de sus funcionarios; es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa desarrolla una política de reclutamiento interno, estimula en su personal la actitud de auto-perfeccionamiento y auto-evaluación constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y también a crearlas: aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces sólo tiene su retomo cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos; desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno:
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
1.- exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
2.- puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de desarrollo para ascender más allá de su posición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de evitar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos;
3.- cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter” a las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior;
4.- cuando se efectúa continuamente, puede llevar a tos empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, va que éstos, al convivir sólo con los problemas y con .las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización pueda desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; el hecho es que las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.
5.- no puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausenta, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenaría con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Él reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
Él reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento: a).- archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen de otros reclutamientos; b).- presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; c).- carteles o avisos en la puerta de la empresa; d).- contactos con sindicatos y asociaciones gremiales; e).- contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.; f).- conferencias y charlas en universidades y escuelas; g).- contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua; h).- avisos en diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para reclutamiento en otras localidades.
Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
Algunas consideraciones importantes: Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además, la organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuenta que éste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es uno de los más breves.
1. Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. También es un sistema de reclutamiento tiene un costo, alto rendimiento y bajo Índice de tiempo. La organización que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, está utilizando uno de los mediadores más eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a través del funcionario que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado y, según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisión. En realidad, la presentación de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organización informal y brinda e éstos condiciones de colaboración con la organización formal.
2. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehículo es estático y el candidato va hasta él, tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.
3. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costos. Sirve más como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal.
4. Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
• Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currículo ó una propuesta de empleo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo, área de actividad o, inclusive, por nivel de cargo, dependiendo de la tipología de los cargos existentes y de reclutamiento con el contenido de material de comunicación con las instituciones mencionadas.
• Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a través de recursos audiovisuales (películas, diapositivas, etc.).
• Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua. En algunos casos, estos contactos entre las empresas llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de acción que si se tomaran aisladamente.
• Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades; para esto, el personal de la dependencia de reclutamiento efectúa viajes y se instala en algún hotel, hace anuncios a través de la radio y de la prensa locales. Los candidatos reclutados deben transferirse luego hacia la ciudad donde está situada la empresa, mediante una serie de beneficios y garantías y obviamente, después de un periodo de prueba.
• Avisos en diarios y revistas. El aviso de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
• Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles alto, medio o bajo, o a personal de ventas, de bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personal de procesamiento de datos e inclusive en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costó y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, tanto mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.
Ventajas del reclutamiento externo:
El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:
1.- Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
2.- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
3.- Aprovecha las Inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por tos demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios mas elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados , de desempeño a corto plazo.
Desventajas del reclutamiento externo:
Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:
1.- Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes médicos y a la documentación, con liberación del candidato respecto de! otro empleo u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuanto más elevado es el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo. Cuanto más elevado es el cargo, más anticipación deberá adoptar la empresa para prever /nivelar la requisición de empleados, para que la dependencia de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
2.- Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
3.- En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
Reclutamiento mixto.
En realidad, una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa.
Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se hace el reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele.
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no presente resultados deseables. La empresa está más interesada en el input de recursos humanos que en su transformación; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente. Este es el caso en que la empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o a través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.
BÚSQUEDA DE EMPLEO:
Fundamentalmente se requiere la toma de conciencia que trabajar demanda en realidad dos intensos trabajos: 1.- Movilización intensa para obtenerlo, 2.- Plena ocupación para conservarlo. A la hora de buscar trabajo el postulante debe considerar que será comparado con otros. Es decir: todos competirán por el mismo puesto, todos intentarán demostrar que están capacitados para hacer las tareas que ese puesto exige. Y sólo lo logrará el que esté más capacitado y con mejor estrategia de búsqueda.
El siguiente esquema indica los pasos seguidos por la empresa para la contratación de personal:
PROCESO DE EMPLEO.- TIEMPO OCUPADO EN EL PROCESO.- | |
PASOS INICIACIÓN: FASE FUNCIÓN DEL RECLUTAMIENTO.- | 1.- NECESIDAD DE INTEGRAR PERSONAL. 2.- DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL PUESTO. 3.- PUBLICACIÓN DE AVISOS – DIFUSIÓN DE LA BUSQUEDA. 4.- POSTULANTES QUE ENTREGAN SUS DATOS. |
PASOS DEL DESCORTE DE POSTULANTES: FASE FUNCIÓN DE SELECCIÓN DE PERSONAL.- | 5.- ANÁLISIS DE POSTULACIONES. 6.- ENTREVISTA DE SELECCIÓN. 7.- ENTREVISTA TÉCNICA. 8.- CONFIRMACIÓN DE ANTECEDENTES. 9.- TEST PSICO-GRAFOLOGICOS. 10.- EXAMEN DE APTITUD MÉDICA. 11.- DECISIÓN DE INGRESO. 12.- INGRESO LABORAL. |
El Proceso de Empleo consiste en el desarrollo de dos funciones fundamentales. La primera se ocupa del Reclutamiento de Personal (etapas 1 a 4), la segunda trata sobre la Selección de Personal (etapas 5 a 12). En función de la importancia de la búsqueda o del tamaño de la empresa que requiere personal, algunos de esos pasos pueden no realizarse. Esos pueden ser: 3) Publicación de avisos, tal como veremos más adelante cuando analicemos fuentes de reclutamiento, y 9) Test de admisión. También suele suceder que los pasos 6 y 7 se realicen en una sola entrevista. Cabe señalar que en algún momento cualquiera de las partes, empresa o postulante, pueden decidir no continuar con el proceso de empleo.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.-
Etapa 1.- Necesidad de ingresar personal. Comienza cuando un determinado sector de la empresa sufre la carencia de personal para el desempeño normal de las tareas. La carencia de personal se verifica: a) cuando la dotación es insuficiente y, b) cuando los empleados no poseen determinadas competencias.
Etapa 2.- Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y competencias que deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende – entre otras - habilidades técnicas y humanas.
Etapa 2.- Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y competencias que deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende – entre otras - habilidades técnicas y humanas.
Etapa 3.- Publicación de avisos / Difusión de la búsqueda. Hacer conocer que se está en proceso de búsqueda y selección de personal.
Etapa 4.- Postulantes entregan sus datos. Recepción de los antecedentes de todos los postulantes.
LA BÚSQUEDA DE EMPLEO COMPRENDE TRABAJAR PARA TRABAJAR.
Como vemos, ingresar a una empresa significa remontar una dura cuesta. Los que llegan a la cima son los comprenden que la búsqueda de empleo es un trabajo en sí mismo, y como tal se debe encarar con empeño y dedicación.
Trabajar demanda tiempo y esfuerzo. Es probable que el viaje de ida y vuelta del hogar a la empresa demande aproximadamente 2 horas y que la jornada laboral sea de 9, 10 o quizás más horas. Es decir que pueden ser entre 10 y 12 horas diarias los empleados en el mundo del trabajo. En consecuencia, nada impide utilizar similar cantidad de horas para abocarlas al proceso de búsqueda.
Trabajar demanda pro actividad. Es conveniente para el postulante que, en el período de organización de la búsqueda, asista a distintos tipos de actos, conferencias, cursos, y seminarios. Existe gran cantidad de actividades (incluso no aranceladas) de sumo valor para adquirir o profundizar conocimientos y formas de ver las cosas. Pero además de asistir, es necesario que participe: opinando, aportando ideas, preguntando, relacionándose con expositores, organizadores y otras personas. En definitiva: aprovechando al máximo el tiempo que dedique a esas actividades.
PARA BUSCAR EMPLEO ES NECESARIO PLANIFICAR.
La búsqueda tiene sus propias reglas de juego y una serie de pasos a cumplimentar. Si el joven no está familiarizado con las reglas de la búsqueda, el trayecto que atravesará para lograr su objetivo se transformará en una estéril sumatoria de intentos aislados que poco o nada tienen de constructivos para él. Lo único que conseguirá es sentirse frustrado y cansado pero sin ninguna perspectiva laboral.
Para aprovechar las oportunidades la creatividad se vuelve fundamental. Pero la creatividad no es una mera colección de ideas, es llevar esas ideas a la práctica mediante un plan de acción.
Como con cualquier otro producto del mercado, hay que desarrollar una estrategia de marketing personal y eso supone un alto nivel de adecuación a las reglas de juego. Para desarrollar esa estrategia el postulante debe realizar distintos análisis.
Como con cualquier otro producto del mercado, hay que desarrollar una estrategia de marketing personal y eso supone un alto nivel de adecuación a las reglas de juego. Para desarrollar esa estrategia el postulante debe realizar distintos análisis.
CARACTERISTICAS PERSONALES | ||
EXPERIENCIA LABORAL | TIPO DE EMPLEO A BUSCAR | |
ANÁLISIS DE MERCADO DE TRABAJO |
DEFINIR LAS CARACTERISTICAS PERSONALES:
1.- Que conocimientos posee.-
2.- Que aptitudes puede desarrollar.-
3.- Que actividad le gustaría hacer.-
EXPERIENCIAS LABORALES:
a).- Cuáles son sus experiencias laborales.
b).- Las causas que motivaron la pérdida de empleo.
DEFINIR CARACTERISTICAS DE LOS EMPLEOS SOLICITADOS:
i).- El tipo de empleo solicitado por las empresas.
ii).- Las competencias requeridas.
Todo lo cual ayudará a definir el grado de ajuste entre las características personales del postulante y los conocimientos y competencias requeridas por las empresas. La interrelación de ambos análisis definirá el tipo de empleo que se está en condiciones de buscar.
La relación que existe ellas también podemos verlas representadas en al Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), método que permite advertir aspectos positivos y negativos.
La relación que existe ellas también podemos verlas representadas en al Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), método que permite advertir aspectos positivos y negativos.
Este análisis combina las características personales o fuerzas internas (fortalezas y debilidades) con las características del mercado de trabajo o fuerzas externas (oportunidades y amenazas). La identificación de estos puntos permite edificar una estrategia exitosa de desarrollo.
Las Fortalezas con aquellas características personales que diferencian al postulante en forma positiva de otros en situación de búsqueda y en consecuencia aumentan las posibilidades de inserción laboral (ejemplo. especialización en alguna competencia específica).
Las Debilidades son las falencias y en consecuencia disminuyen esas posibilidades (ejemplo: poco dominio de esa, otra u otras competencias).
Las Fortalezas con aquellas características personales que diferencian al postulante en forma positiva de otros en situación de búsqueda y en consecuencia aumentan las posibilidades de inserción laboral (ejemplo. especialización en alguna competencia específica).
Las Debilidades son las falencias y en consecuencia disminuyen esas posibilidades (ejemplo: poco dominio de esa, otra u otras competencias).
Las Oportunidades son los requerimientos de mercado que se ajustan a las características del postulante (ejemplo. exigencia de conocimientos poseídos por el postulante).
Las Amenazas están compuestas por aquellas necesidades del mercado laboral para los cuales el postulante no se encuentra calificado (ejemplo. nulo conocimiento de alguna competencia requerida).
Como podemos apreciar en el gráfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rápidamente en Amenazas que pueden dejar al postulante fuera de competencia laboral.
Es indudable entonces que resulta necesario aprovechar las Oportunidades laborales que presenta el mercado de trabajo, para lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, de manera fundamental a través de la capacitación, y superarse para que las Debilidades (que es necesario convertir en fortalezas) no se conviertan en una Amenaza que impida obtener el empleo deseado.
CARACTERISTICAS PERSONALES | |
FUERZAS INTERNAS.- | FUERZAS EXTERNAS.- |
Fortalezas del personal.- | Oportunidades del personal.- |
Debilidades del personal.- | Amenazas del personal.- |
2.- CARACTERÍSTICAS PERSONALES: El verdadero acto de descubrimiento no consiste en hallar nuevas tierras, sino en ver con nuevos ojos. (Marcel Proust).
Desde la cuarta semana de embarazo comienza a gestarse nuestra percepción del mundo mediante la creación de paradigmas (del griego, paradeigma). Esta percepción permite la creación de representaciones que irán constituyendo un modelo, un marco de referencia personal.
Los paradigmas constituyen la base mediante la cual cada ser humano crea una representación del mundo que sirve para regular los comportamientos, es decir: constituyen límites muy específicos que definen que es aceptable y que no lo es. Los paradigmas son inseparables del carácter, lo que vemos está íntimamente relacionado con lo que somos.
Pero caben dos observaciones. Primero, hay una diferencia irreductible entre el mundo real y cualquier representación del mundo. Segundo, el modelo o marco de referencia de cada uno será diferente a la de cualquier otro.
El mundo atraviesa acelerados cambios de paradigmas, siendo su manifestación más notable la globalización de los mercados.
Todos esos cambios afectan la realidad y cotidianeidad de las personas en relación a sus afectos, a sus vínculos, a sus elecciones, a su trabajo. Cambiaron los modos de la vinculación afectiva, se crearon nuevas formas y estilos familiares, los avances tecnológicos permiten nuevos niveles de confort, a través del uso de Internet se internacionalizaron las comunicaciones, los avances científicos alargan la vida de las personas. También aparecieron nuevos males o se profundizaron otros más viejos: Sida, corrupción, delincuencia, etc.
Esas situaciones de incertidumbre pueden superarse porque los seres humanos poseen el atributo de la viabilidad, la habilidad de responder a estímulos no previstos de manera apropiada. Esencialmente se trata se trata de la habilidad de poder reconocer la necesidad de cambio o adaptación a nuevas condiciones.
Esa es la razón por la cual los ejercicios que se detallan a continuación apuntan a definir características personales. A reconocer Fortalezas y Debilidades.
Esa es la razón por la cual los ejercicios que se detallan a continuación apuntan a definir características personales. A reconocer Fortalezas y Debilidades.
Definirse a sí mismo, mirar introspectivamente puede resultar muy difícil, fundamentalmente por no seguir un método que facilite el análisis, pero la tarea se simplifica si se hacen preguntas específicas con un orden lógico.
Sin embargo es necesario tener en cuenta que ésta debe ser una tarea individual.
Para definir las características personales es buena técnica establecer: conocimientos formales y habilidades técnicas, predisposición para las comunicaciones, ambiente de trabajo deseado, tipos de trabajos considerados ideales, y autoanálisis:
CONOCIMIENTOS FORMALES Y HABILIDADES TECNICAS:
Ø ¿Qué conocimientos poseo?
1.- Estudios formales.
2.- Cursos y/o seminarios realizados.
3.- ¿Qué aprendí en ellos?
4.- Detallar otros conocimientos prácticos.
ü ¿Poseo predisposición docente?
(Entendiendo como tal la habilidad para transmitir conocimientos).- SI - NO:
En caso de ser la respuesta afirmativa, ¿En qué especialidades o áreas?
a).- PREDISPOSICION PARA EL TRABAJO.-
Ø ¿Qué habilidades tengo para trabajar?
Con gente - Con máquinas.
Con números - En atención al público.
b).- PREDISPOSICION PARA LAS COMUNICACIONES:
Ø ¿Con quiénes poseo habilidad para comunicarme?
Con mis compañeros – Telefónicamente.
Público en general - Compradores potenciales.
Con mis jefes, profesores, autoridades.
AMBIENTE DE TRABAJO DESEADO:
Ø ¿Dónde me gustaría trabajar?
En una gran empresa - En una Pyme - En un banco.-
En industria - En comercio - En servicios.-
Desde mi casa - En mi barrio - En el campo.-
Ø ¿Tengo predisposición a viajar regularmente a otras zonas?.- SI – NO.-
Ø ¿Tengo predisposición a radicarme en otra ciudad o provincia?.- SI – NO.-
Ø ¿Aceptaría trabajar en...?
a).- Lugares ruidosos - En altura.-
b).- En lugares confinados - Con altas temperaturas.-
c).- Con bajas temperaturas - Con polvo en suspensión.-
TIPOS DE TRABAJOS DESEADOS:
1.- Comprar y vender cosas - Negociar.-
2.- Armar y desarmar equipos o electrodomésticos.-
3.- Trabajos manuales.-
4.- Orientar a la gente, ayudarla.-
5.- Preparar informes - Redactar textos - Ordenar datos.-
6.- Pintar - Dibujar - Diseñar - Escribir - Moldear – Decorar.-
7.- Otros (detallar).-
JORNADA DE TRABAJO.-
ü ¿Cuánto tiempo quiero trabajar?.- Ocho horas diarias - Tiempo parcial - Horarios extensos.-
ü ¿En qué turnos me gustaría trabajar?
De mañana - De tarde - De noche - En turnos rotativos.-
En horarios discontinuos.-
ASPECTOS A CONSIDERAR.-
ü ¿Qué aspectos me parecen importantes?
La proximidad geográfica de la empresa y mi domicilio.-
El nivel del salario - Los beneficios adicionales al salario.-
El ambiente laboral - Las posibilidades de progreso.-
Las tareas a desarrollar - El prestigio de la empresa.-
Los beneficios sociales.-
Otros (detallar).-
AUTOANALISIS
ü ¿Qué pienso de mí mismo?.
Lo bueno.- Lo que me gusta.-
Me felicito por:
1.- Lo que debo cambiar.- 2.- Lo que no me gusta.- 3.- Lo que podría mejorar.- 4.- Lo que temo que los demás piensen.- 5.- Lo que oculto y temo que los demás descubran.-
ANALISIS DE TRABAJOS ANTERIORES.- En algún momento de las entrevistas de selección aparece el tema de los trabajos anteriores. Para lo cual es necesario tener en cuenta que al seleccionador le interesará más conocer las características de la función realizada con otro u otros empleadores que el nombre dado a la función.
DETALLE DE LOS TRABAJOS:
1.- En este tema la primera tarea a efectuar será un detalle pormenorizado de los trabajos realizados. Lo cual comprende:
a) Nombre de la función.
b) Características de la función.
c) Objetivos de la función.
LOGROS OBTENIDOS:
2.- Como segunda tarea es conveniente detallar los logros obtenidos (por ejemplo. volumen de ventas, cantidad de clientes atendidos, aumento de producción, caída en las reclamaciones, piezas fabricadas por hora/día, etc.) en cada uno de los trabajos anteriores.
CALIDAD DE LAS EXPERIENCIAS:
3.- La tercera tarea será efectuar un detalle de las experiencias en situación laboral: Experiencias positivas.- Experiencias negativas.-
PERDIDA DE EMPLEOS:
4.- Otra tarea importante será realizar análisis a conciencia de la pérdida de empleos anteriores, describiendo causas reales y objetivas que los provocaron.
Al analizar la pérdida de empleo se destacan factores concurrentes, algunos ocasionados por la empresa y otros no.
Ante un hecho desagradable, y la pérdida de empleo lo es en grado sumo, los seres humanos tenemos la tendencia a no aceptar la realidad y a realizar transferencia de responsabilidad, explicando los hechos desde el papel de víctima. Es decir: “lo que me pasó a mí fue por culpa de los otros…”
Para superar ese estado emocional es necesario repensar lo sucedido para evaluar si existió algún grado de responsabilidad que pudo haber actuado como facilitador de la pérdida del empleo.
Ese reconocimiento de responsabilidad demanda reflexión y serenidad, ambos necesarios para adquirir toma de conciencia de la necesidad de cambiar ciertos hábitos o actitudes.
La pérdida de empleo puede deberse a distintas causas:
La pérdida de empleo puede deberse a distintas causas:
ü Originadas en problemas de la empresa.-
1.- Caída en las ventas - Morosidad en las cobranzas.-
2.- Cambios en las políticas y en la orientación comercial.-
3.- Errores en las inversiones realizadas.-
4.- Venta o fusión de la organización.-
5.- Cierre de la empresa - Reducción de la dotación –
6.- Otras causas.-
ü Atribuibles al desempeño laboral:
a).- Baja motivación.-
b).- Mala relación con el superior jerárquico y/o con los compañeros de trabajo.-
c).- Mala elección del trabajo.-
d).- Falta de adaptación a las tareas.-
e).- Falta de adaptación al trabajo en equipo.-
f).- Deficiente formación técnica.-
g).- Desconocimiento de idiomas.-
h).- Bajo desempeño en relación con las expectativas de la organización
Otras causas.-
Otras causas.-
RELACION DE CAUSAS:
El paso siguiente comprende especificar la relación existente entre las causas que se atribuyen a la empresa y las de orden personal. Para ello es necesario despojarse de la tendencia a ser víctima y realizar un análisis meditado y profundo para definir el grado de responsabilidad que podría existir:
1.- ¿Qué pasó en realidad?
1.- ¿Qué pasó en realidad?
2.- ¿Cómo ocurrió?
3.- ¿Por qué ocurrió?
4.- ¿Qué pudo haberse hecho para evitarlo?
5.- ¿No se intentó evitarlo? ¿Por qué?
6.- ¿Quién o quiénes son los responsables de la situación provocada?
7.- ¿Dónde estuvieron las fallas?
8.- ¿Cuándo comenzó a observarse el deterioro de la situación?
9.- ¿Qué se hizo para resolver la situación y con qué resultados?
10.- En caso de que no haber realizado acciones para resolver el problema. ¿Por qué?
.- ANÁLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO:
Se realiza mediante un análisis de los avisos de búsqueda de personal publicadas en medios periodísticos o entidades selectoras de personal, con la finalidad de detectar tendencias seguidas por las empresas.
Un aspecto fundamental para las empresas que requieren personal, es que el postulante se adecue al perfil establecido para la función. Para ello definen las competencias que debe poseer quién pretenda ingresar a la organización.
Las Fortalezas del postulante estarán en el cumplimiento de alguna o muchas de estas características demandadas, y las Debilidades en su ausencia, que deberán ser resueltas a la brevedad posible.
Es muy probable que los jóvenes que intentan insertarse laboralmente tomen conocimiento de esto de inmediato, dado que uno de los primeros inconvenientes que afronta quién busca trabajo es que la mayoría de las empresas requieren personas que posean conocimientos de computación e idiomas y naveguen en Internet. Aún para los puestos iniciales de trabajo (es decir: para los que se pautan exigencias de mínima) es necesario dominar planillas de cálculos Excel y procesadores de texto Word. En idiomas muchas empresas exigen conocimientos del inglés, y algunas empresas solicitan conocimientos del portugués debido a que realizan negocios con el Mercosur.
Resulta importante saber que cuando se tiene solamente instrucción secundaria, la ausencia de formación se suple con experiencia en el puesto. Pero en todos los casos, cuanto menor sea la capacitación específica, mayor será la lucha por demostrar las habilidades, sobre todo cuando se trata de acceder al primer empleo.
.- FUENTES DE BUSQUEDA:
Cuando las empresas deciden ingresar nuevo personal, lo hacen con el objetivo
de mantener una dotación de trabajo eficiente.
de mantener una dotación de trabajo eficiente.
El joven en la búsqueda de empleo también debe tener un objetivo primario:
lograr entrevistarse con dirigentes de la empresa.
lograr entrevistarse con dirigentes de la empresa.
Pero... ¿Cómo poner manos a la obra? ¿Cómo iniciar el proceso de búsqueda? ¿Qué hacer para no perder tiempo y dinero y no dilapidar esfuerzos? Una respuesta simple es: presentarse en las empresas que buscan empleados. En realidad no siempre es así dado que no es fácil conocer en tiempo y forma las empresas que requieran personal.
La respuesta correcta es: analizando dónde buscan nuevos empleados las empresas, es decir: sus fuentes de reclutamiento, tanto externas como internas.
Entre las fuentes de reclutamiento externas se encuentran avisos en medios periodísticos (diarios de circulación masiva o revistas), avisos en carteleras, consultoras, agencias de personal eventual, cámaras empresariales, instituciones educativas, asociaciones gremiales de trabajadores (sindicatos), organismos estatales, recomendaciones de personas conocidas de los dirigentes de la empresa, páginas web, y presentaciones espontáneas de los postulantes.
En tanto que las fuentes de reclutamiento internas son las recomendaciones de familiares, amigos y conocidos realizadas por los empleados de la organización.
Avisos en medios periodísticos:
Diarios:- Los avisos con demanda de personal con baja calificación profesional o de niveles iniciales de la organización de áreas administrativas, Industrial, Ventas o Servicios se publican en la sección Clasificados, en tanto que los avisos requiriendo personal para desempeñarse en niveles medios se publican en la sección Agrupados.
Los avisos pueden indicar o no el nombre de la empresa, estos últimos se denominan avisos "ciegos" por cuanto no brinda al postulante idea alguna respecto a las características de la organización.
Esos avisos indican especialidad buscada, el lugar físico en el cual debe presentarse el postulante, o dirección postal o electrónica al cual deben remitirse sus antecedentes (carta de presentación y currículum vitae).
Revistas: Existen revistas especializadas en temas laborales o empresariales, de venta masiva en quioscos, en las cuales se publican avisos de búsqueda de personal que tienen las mismas características que los avisos en los diarios.
Radio y televisión:
Asimismo en algunas radios y canales de TV existen programas que indican posiciones requeridas, el perfil de las mismas, y lugares de presentación.
Avisos en carteleras:
Se encuentran en hipermercados, grandes comercios, fundaciones, y distintas organizaciones sin fines de lucro, colegios y universidades.
Se trata de avisos genéricos colocados por las empresas indicando las posiciones requeridas.
En las carteleras también suelen encontrase datos personales y calificación profesional de personas que ofrecen su voluntad de trabajo.
Agencias de personal eventual:
Son empresas dedicadas a seleccionar personal para que desarrollen tareas temporarias en distintas empresas, en función de necesidades excepcionales. El postulante debe acercarse a la agencia y dejar sus datos o llenar solicitud de empleo. Conviene destacar que el vínculo laboral se establece entre la agencia de personal eventual y el trabajador, y no entre éste y la empresa o las empresas en las cuales pueda prestar servicios.
Consultoras en recursos humanos.- Dedicadas a la búsqueda y selección de mandos medios, profesionales y ejecutivos.
Cámaras empresarias y profesionales.- Este tipo de organizaciones sociales confeccionan bases de datos de personas ligadas a la institución, como forma de facilitarles el acceso al trabajo. Son consultadas por las empresas en búsqueda de personal, en la seguridad que le recomendarán postulantes con conocimientos suficientes para el desempeño de la tarea que requieran.
Instituciones educativas.- Existen colegios de escolaridad media y universidades que facilitan el listado de sus egresados a las empresas que lo soliciten. De igual modo en algunas instituciones educativas -generalmente privadas- existen departamentos que se dedican al fin específico de insertar laboralmente a sus alumnos mejor calificados.
Bolsas de trabajo: Se trata de bases de datos -realizadas por sindicatos y organismos oficiales- de postulantes que solicitan ser considerados en futuras búsquedas. Estas organizaciones entregan los datos a las empresas requirentes, en función de las características de la función que éstas señalan.
En el mismo sentido actúan las oficinas de servicio de empleo de las Secretarías de Trabajo provinciales, del Ministerio de Trabajo de la Nación y algunas municipalidades, quienes además asesoran e informan a los trabajadores sobre los requisitos y condiciones de los puestos de trabajo, y sobre las características de la contratación laboral.
Internet: Las grandes empresas reciben currículum vitae de los postulantes en sus páginas web, para lo cual tienen prediseñado el formulario para que los interesados completen sus datos personales, educativos y de trabajos anteriores. También las consultoras importantes utilizan este método de captación de datos. En tanto que empresas medianas y pequeñas y los consultores independientes suelen recibir los CV a través de e-mail.
Recomendaciones personales:
Disfrutar de buenas relaciones personales significa sentirse bien consigo mismo y llevarse bien con los demás. Las recomendaciones son realizadas por personas que conocen al postulante y en consecuencia dan fe de su capacidad e idoneidad. Para merecer ser recomendado es necesario mantener una actualizada "Red de contactos", que es una de las fuentes de reclutamiento menos tenida en cuenta por parte de quienes tratan de insertarse laboralmente.
Organizar una red de contactos exige algunas precisiones. Si bien parece fácil de realizar requiere tiempo, compromiso y esfuerzo. La red no se improvisa ni se organiza de un día para otro, por el contrario demanda largo tiempo de relación y conocimiento mutuo entre el futuro recomendado y quién lo recomiende. En primer lugar trate a los demás como le gustaría ser tratado, en segundo término los contactos deben mantenerse a través del tiempo mediante el afianzamiento de las relaciones. Y finalmente, la red debe ampliarse constantemente.
¿Quiénes pueden integrar esa red de contactos? Un primer grupo puede estar integrado por familiares, amigos, conocidos y vecinos. Otro grupo por profesionales, profesores y ex jefes, colegas o compañeros de trabajo. Otro más por ejecutivos de empresas y dirigentes de entidades.
Resulta conveniente hacer correr a voz de que se está buscando trabajo: gran cantidad de personas obtienen empleo mediante sus contactos personales.
RED DE CONTACTOS:
Apellido y nombres.- | Empresa u Organización.- | Cargo.- | Teléfono.- | E-mail.- |
.- PRESENTACIÓN ESPONTÁNEA.- Buen método en la búsqueda de empleo es la presentación espontánea, para lo cual es necesario establecer donde buscarlo. Por lo tanto resulta conveniente confeccionar una base de datos de empresas y organizaciones. Para confeccionarla se deberá tener en cuenta las fuentes de reclutamiento de las empresas, detalladas anteriormente.
En esa base de datos deberán encontrarse distintos tipos de empresas, agencias de empleo eventual, organizaciones sin fines de lucro, entidades, colegios, universidades, páginas web de grandes empresas, consultoras, etc. La presentación espontánea obliga al postulante a dar el primer paso estableciendo contactos, desconociendo si la empresa en esos momentos se encuentra en búsqueda de personal.
En consecuencia se encuentra ofreciendo sus servicios:
a) para ingresar de inmediato o, b) para ser tenido en cuenta en el futuro.
Una de las formas es presentarse sin aviso previo en las instalaciones de la empresa solicitando entrevista, o dejando sus antecedentes. Otra es enviar el currículum vitae por carta, e-mail, o completar formularios en páginas web.
BASE DE DATOS DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES:
1.- ORGANIZACIÓN.- | 2.- ACTIVIDAD PRINCIPAL / DIRECCIÓN.- | TELEFONO / E-MAIL / SITIO WEB |
INDUSTRIAS | ||
COMERCIOS | ||
AGENCIAS | ||
ORGANIZACIONES | ||
.- USO DEL TELÉFONO:
El teléfono posee fundamental importancia en las comunicaciones humanas
y exige ser preciso y concreto.
y exige ser preciso y concreto.
Una de las formas de buscar trabajo es mediante llamados telefónicos, tema en el cual nos detendremos unos instantes. Es conocido que los jóvenes hacen uso y abuso de las comunicaciones telefónicas, pero… hablar mucho por teléfono no significa saber hablar por teléfono.
Sobre el particular es necesario tener en cuenta que por teléfono se necesita hablar con más claridad que cuando se hace de manera personal.
Previo a realizar las llamadas es conveniente tener organizado un detalle de ellas, e ir anotando los resultados. No hacerlo así dará lugar a que en un momento dado no pueda precisarse que se debe hacer. Al respecto resulta conveniente tener en cuenta que el objetivo de la llamada será solicitar entrevista con dirigentes de la empresa. Y si bien es probable que sea atendido por un empleado y no por el ejecutivo, es conveniente estar preparado para lo que se va a decir, no con un texto memorizado por cuanto es imposible contemplar todas las eventualidades, pero si teniendo en cuenta los aspectos fundamentales que se pretende comunicar.
Llamadas telefónicas:
FECHA: ____________________
FORMATO DE RECEPCION DE PROSPECTOS POR TELEFONO Y/O E-MAIL.
ORDEN | HORA | CONTACTO | EMPRESA | TELEFONO / E-MAIL | OBSERVACIONES |
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Es necesario tener en cuenta que la persona que nos está atendiendo merece todo nuestro respeto. Es por eso que consideramos buenas técnicas para el uso del teléfono:
Ø Evitar interrupciones.
No es conveniente sostener dos conversaciones al mismo tiempo, una por teléfono y otra con quién se encuentre a nuestro lado.
Ø No tomar ni comer mientras se está hablando.
Si tiene la boca llena no llame, si tiene la boca llena no atienda el llamado hasta que se encuentre en condiciones de modular correctamente.
Ø Hablar con entusiasmo.-
Se debe hablar reflejando actitud positiva, con energía y optimismo, evidenciando seguridad en sí mismo. Una voz cansada y apagada no atrae a nadie.
Ø Presentarse con corrección.-
Quién responde el llamado en la empresa, por lo general se presenta indicando su nombre y preguntando ¿En qué lo puedo ayudar? Al responderle salude, de su nombre y apellido, e indique el motivo del llamado y puesto para el que se postula. Antes de cortar la comunicación y agradezca haber sido atendido. En caso de que el interlocutor no haya dado su nombre, preguntarlo a fin de personalizar la conversación.
Ø Ser ordenado.-
En caso de obtener éxito -es decir, si obtuvo la entrevista- repetir lugar, día y hora de la entrevista, y preguntar nombre del entrevistador... y luego de cortar ¡anotarlo! Muchas veces sucede que ante la alegría por haber logrado la reunión se olviden estos importantes detalles. La consecuencia puede ser perder la posibilidad de obtener el empleo tan buscado.
Al respecto se debe tener en cuenta que cuantos más contactos se realicen más oportunidades habrá de conseguir la ansiada entrevista.
8.- LAS COMUNICACIONES ESCRITAS.-
Conseguir el empleo anhelado requiere conocimientos, aptitud, experiencia
y talento para las comunicaciones. Es asombroso como la generalidad de los postulantes desconocen la forma de redactar la carta de presentación y la Hoja de Vida, conocida como Currículum Vitae (C.V.), siendo que son dos herramientas vitales para la obtención de empleo que deberán ser utilizadas cada vez que se postulen ante una empresa, tanto sea de manera espontánea como respondiendo a un aviso.
y talento para las comunicaciones. Es asombroso como la generalidad de los postulantes desconocen la forma de redactar la carta de presentación y la Hoja de Vida, conocida como Currículum Vitae (C.V.), siendo que son dos herramientas vitales para la obtención de empleo que deberán ser utilizadas cada vez que se postulen ante una empresa, tanto sea de manera espontánea como respondiendo a un aviso.
La forma de redacción y distribución de ambas es muy importante. La carta de presentación puede ser manuscrita, incluso muchas empresas solicitan que se haga de esa forma para realizar estudio grafológico, en tanto que el C.V. es conveniente hacerlo con un procesador de texto.
Se afirma que la mayoría de las personas sabe redactar, pero no sabe escribir. Esto explica por qué los mensajes escritos no lleguen a ser leídos con atención por la persona a la que va dirigido: a) por la tendencia a escribir para uno mismo, b) por no considerar quién va a ser el lector y, c) por escribir de manera literaria en vez de directa. A lo cual se le puede agregar, en algunos casos, problemas de estilo por falta de práctica.
Para redactar mejor es oportuno tener en cuenta estos cinco principios, denominado método PODER:
1.- Planear el mensaje a escribir.-
2.- Organizar las ideas, preparando listas o esquemas conceptuales.-
3.- Desarrollar las ideas por escrito redactando un borrador.-
4.- Escribir, luego de lecturas previas, las modificaciones que correspondan.-
5.- Reescribir el texto definitivo.-
LA CARTA DE PRESENTACIÓN:
Generalmente los postulantes se preocupan por presentar un C.V. impactante y se olvidan de la importancia de la carta de presentación, sin tener en cuenta que si la carta es débil será muy difícil que el selector invierta tiempo en leer el resto de la comunicación. Por ello es necesario redactar una carta que sin repetir la información que refiere el C.V., convenza al selector de que el autor es un candidato a tener en cuenta.
Como toda tarea de importancia la redacción de la carta debe ser realizada en el momento y lugar adecuado. Es por eso que no es recomendable sentarse a escribir cuando se posea poco tiempo disponible (salir con amigos, compromiso previo, jugar un partido, sesión de gimnasia, reunirse a estudiar, etc.), o en caso de estar cansado, con sueño, nervioso o de mal humor.
Hacer una comunicación manuscrita demanda análisis y concentración. Cuando no se hace así muchos postulantes que cuentan con potencial adecuado no son tenidos en cuenta debido a una serie de circunstancias:
v La caligrafía es difícil de entender.-
v No es obligatorio tener una letra agradable, estética, fácil de leer. Pero es necesario que la escritura sea prolija. Si al selector le es difícil leer la carta, ésta seguramente irá a parar al cesto de papeles, por más que el autor sea el candidato potencialmente ideal para ingresar a la empresa, quién quedó descartado simplemente porque el selector no llegó a apreciar ese potencial, o sencillamente no se enteró.
v La redacción es pobre, poca precisa.
La carta debe ser breve y traducir la personalidad del autor, su entusiasmo y actitud. Para ello es preferible definir un modelo, un estilo de carta lo cual demandará tiempo y esfuerzo, sin duda alguna en beneficio de la calidad de la presentación.
v La distribución del texto es confusa.
La carta debe poseer una estructura definida, que facilite la lectura. Idealmente debe tener tres párrafos: el primero referido a la presentación del postulante, el segundo haciendo referencia a estudios o trabajos realizados afines al puesto buscado, en el tercero se solicita entrevista personal, y finalmente la frase de despedida.
v Faltan datos importantes del postulante.
Siempre deben colocarse nombre y apellido, dirección, teléfono, en lo posible e-mail, haciendo referencia al puesto para el cual se está postulando. Cuando no se hace así y en caso de separarse la carta del CV, aquella termina traspapelada y finamente eliminada.
v Los antecedentes no concuerdan con el perfil del puesto.
Cuando se responde a un aviso, la respuesta tiene que ver con el pedido. Los requerimientos de las empresas en la mayoría de las veces son orientativos y no taxativos. Pero si se solicita una persona con conocimientos mecánicos no tiene sentido que se presente alguien con estudios en administración de empresas. Pero es válido hacerlo días después indicando que se envían los antecedentes para ser tenido en cuenta en futuras búsquedas.
v El postulante se "vende" demasiado.
El deseo de causar buena impresión puede dar lugar a informar realizaciones significativas, de improbable demostración.
v Falta de estilo o desorden.
La carta desprolija, con borroneos que dificultan la lectura, dan una idea general de desorden, o falta de atención o de aplicación en la redacción.
ESTRUCTURA DE LA CARTA DE PRESENTACIÓN:
Localidad y fecha.-
Datos del destinatario.- Deben indicarse el apellido y nombre y el cargo y nombre de la empresa. También es válido indicar Sr. Director, Sr. Gerente, Sr. Jefe, Responsable del sector, etc. Calle y número, y Código postal.-
Referencia:
(indicando puesto para el que se postula)
(indicando puesto para el que se postula)
Primer párrafo.-
Tiene como objetivo despertar el interés del lector.
Se trata de una frase de presentación que contendrá información relevante. Por ejemplo: indicando que (los antecedentes, el perfil, los conocimientos, el potencial, formación, objetivos de trabajo, etc.),
se ajustan a la posición requerida por la empresa
Segundo párrafo:
Se redacta con la finalidad de describir los puntos fuertes del postulante.
1.- Informando que se posee experiencia en determinadas áreas o actividades. Otros puntos a incluir es que el joven se encuentra cursando estudios (indicando año cursado, carrera e institución escolar), o que es egresado (indicando Colegio, y título obtenido).
2.-También es buena técnica informar por quién es presentado a la empresa (referenciando el apellido y nombre, profesión, y/o posición jerárquica desempeñada en esa u otra empresa).
3.- Si se cuenta con experiencia laboral es oportuno indicarlo, y en caso de haber trabajado en distintas zonas, puntualizarlo.
3.- Si se cuenta con experiencia laboral es oportuno indicarlo, y en caso de haber trabajado en distintas zonas, puntualizarlo.
4.- Asimismo es conveniente resaltar que se posee condiciones y/o experiencia para realizar trabajar en equipo.
Tercer párrafo.
Posee el propósito de generar continuidad en la relación.-
Solicitando a) entrevista personal a fin de ampliar o clarificar conceptos, informaciones o datos de la presentación y, b) que la postulación sea ingresada a la base de datos de la empresa a fin de participar en futuras búsquedas.
Frase de despedida.
Datos del emisor.
Que constan de la firma, aclaración, dirección, teléfono, y correo electrónico.
EL CURRICULUM VITAE:
El C.V. es una herramienta fundamental en el proceso de búsqueda de empleo.
Por lo tanto es recomendable prolijidad en la presentación y que el contenido sea sincero, positivo y bien estructurado.
Por lo tanto es recomendable prolijidad en la presentación y que el contenido sea sincero, positivo y bien estructurado.
Al igual que en la redacción de la carta de presentación es necesario invertir mucho tiempo en su preparación, para lo cual es útil utilizar el método PODER. El currículum debe causar al futuro empleador el deseo de conocer al postulante. De su contenido, detalles, extensión y objetividad dependerá la posibilidad de que pueda concretarse la entrevista de selección.
Ahora bien, no es conveniente tener confeccionado un solo modelo de C.V. Por el contrario es oportuno confeccionar varios modelos adaptados a cada oferta de trabajo, de manera tal de que queden destacados los puntos importantes en cada caso.
El C.V. no debería superar las dos cuartillas, por cuanto el selector encargado de la búsqueda debe comprender su contenido en instantes. Esto por cuanto es de práctica”mirar” el currículum, analizando sus puntos fundamentales, antes de leerlo íntegramente. En consecuencia la sobreabundancia de datos puede llegar a impedir la tarea del selector.
Un C.V. siempre resulta siempre más completo si está personalizado con una fotografía, en la cual el postulante deberá estar natural y sonriente. Por lo tanto no es recomendable adjuntar una foto tipo carnet, en la cual los rasgos suelen ser duros y la mirada distante, siendo buena práctica escanear una foto obtenida en alguna reunión social, en la cual puedan apreciarse rasgos agradables, distendidos y optimistas.
.- LA ENTREVISTA: Un estudiante universitario a punto de recibirse comenta a sus compañeros el desarrollo de una entrevista de selección que afrontó durante el proceso de búsqueda de empleo.
Uno de ellos le preguntó.
--- ¿Cuál fue la pregunta más difícil de contestar?
--- Cuando el selector me pidió que definiera el defecto que menos tolero.
--- ¿Qué respondiste?
--- Con mi mayor aplomo y toda seguridad le respondí: La mediocridad.
--- ¿Y...?
--- Me contestó: ¿De veras? ¿Cómo explica entonces sus notas tan bajas?
El objetivo de la empresa al realizar entrevistas es establecer, entre otros, lo siguiente:
1.- La evaluación de la exactitud de los datos del CV.
2.- Definir si el postulante se adecúa al perfil del puesto, tanto en actitud como en aptitud.
3.- Definir distintos aspectos relacionados con su personalidad.
En tanto que para el postulante, la conclusión exitosa de todas las presentaciones que realizó en distintos lugares es acceder a la entrevista de selección.
Tal como hemos visto anteriormente es necesario, a) saber lo que hay que decir y, b) saber como hay que decirlo.
En la entrevista de selección se habla sobre uno mismo, en consecuencia el postulante sabe o cree que sabe lo que hay que decir. Para decirlo con convicción son sumamente importantes:
a).- La confianza en uno mismo y en lo que se va a decir, para lo cual es vital ser sincero y creer en lo que se dice.
a).- La confianza en uno mismo y en lo que se va a decir, para lo cual es vital ser sincero y creer en lo que se dice.
b).- La animación y el entusiasmo que se demuestra al exponer las ideas.
c).- Los mensajes corporales que acompañan a las palabras. Lo mejor para ser convincente es estar relajado y no pensar en lo que el selector pueda interpretar de nuestros gestos.
d).- Se debe decir la verdad y solo a verdad, Mirar a los ojos. Sonreír y no tener miedo
El que asiste a una entrevista no lo hace solo, normalmente lo acompaña un estado general de nerviosismo que atenta contra sus posibilidades de éxito. Es por eso que sugerimos:
1.- Conocer la actividad de la empresa antes de ingresar a la entrevista.
2.- No llegar tarde, siendo conveniente hacerlo aproximadamente de 5 a 10 minutos antes de la hora fijada.
3.- Presentarse correctamente vestidos y aseado.
En todo momento el entrevistador valorará las actitudes positivas del postulante: a).- su presentación personal, b).- su lenguaje fluido, c).- la forma de relatar su experiencia, d).- la disposición para demostrar que se preocupará por lo que puede darle a la empresa, e).- su comprensión por las circunstancias en las que le ofrecen trabajo y f).- toda otra señal de confiabilidad que le demuestre al entrevistador.
LAS ACTITUDES EN LA ENTREVISTA:
1.- Ser puntual, no llegar demasiado temprano ni tarde.
2.- Esperar a ser invitado antes de sentarse.
3.- Hacerlo en buena posición, con la espalda recta apoyada en el respaldo del asiento.
4.- Sentarse ocupando todo el asiento y no solamente en el borde.
5.- Jamás fumar aunque sea invitado.
6.- No comer chicles o caramelos.
7.- No tutear al entrevistador a menos que este lo indique, o que sean (selector y entrevistado) de edad similar.
8.- No distraerse con objetos de la oficina o con lo que sucede afuera.
9.- No mirar indiscretamente lo que sucede en la oficina.
10.- No espiar los papeles del escritorio del selector.
11.- Se debe ser amable. Sonreír.
12.- Mirar al interlocutor a los ojos. No mirar para otra parte ni eludir la mirada.
13.- Escuchar siempre con atención al interlocutor.
14.- Tratar de entender lo que el selector desea saber.
15.- Estar calmo, no demostrando impaciencia ni nerviosismo. No mirar el reloj.
16.- Actuar son naturalidad y sinceridad. No simular una personalidad que no se posee ni mentir en las respuestas.
17.- Es necesario demostrar seguridad en uno mismo, autoestima, siendo optimista en los comentarios.
18.- No ser ampuloso en los gestos.
19.- No pretender leer textos propios o de terceros, para responder las preguntas del selector.
20.- En caso de no haber entendido el comentario o la pregunta del seleccionador, solicitar aclaraciones.
21.- No sobreactuar (no querer demostrar que es superman o mujer maravilla).
22.- No exagerar con el humor.
LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA
a).- ¿Por qué se postulo para esta búsqueda?
b).- ¿Por qué esta sin trabajo?
c).- ¿Por qué se desvinculo de su anterior trabajo?
d).- ¿Cómo se sintió cuando lo despidieron?
e).- ¿Por qué quiere cambiar de empresa?
f).- ¿Por qué contesto nuestro aviso?
g).- ¿Qué experiencia laboral posee?
h).- ¿Cuál es la función que realiza en su actual trabajo?
i).- ¿Que sabe de nuestra empresa?
j).- ¿Qué es lo que le atrae de nuestra empresa?
k).- ¿Háblame sobre usted mismo…
l).- Explíqueme que hace usted actualmente
m).- Ahora dígame como lo hace
n).- Describa un día típico de su trabajo actual
ñ).- Describa como es su actual jefe
o).- ¿Qué es lo que más le agrada de su trabajo? ¿Qué es lo que menos le agrada?
p).- ¿Qué tipo de trabajo le gustaría hacer?
q).- ¿Qué trabajo NO le gustaría hacer?
r).- ¿Qué cree que nos dirán sus jefes sobre usted?
s).- ¿Qué hace en su tiempo libre?
t).- ¿Tiene planificado algún tipo de estudios en el futuro próximo?
u).- Dígame cuáles son sus puntos fuertes
w).- Dígame cuáles son sus defectos o puntos débiles
x).- ¿Está dispuesto a realizar viajes frecuentes?
y).- ¿Está dispuesto a residir en otra ciudad?
z).- Donde se ve usted actuando mejor, ¿trabajando solo o en equipo?
a1).- ¿Dónde se ve usted dentro de cinco años?
a2).- Describa alguna acción en la cual tuvo que manifestar su liderazgo
a3).- ¿Qué tipo de líder se considera que es?
a4).- ¿En qué tipo de empresa no trabajaría?
a5).- ¿En qué empresa en especial no le gustaría trabajar?
a6).- ¿Cuál es el tipo de aporte que usted puede realizar a nuestra empresa?
a7).- ¿Por qué cree usted que deberíamos contratarlo?
a8).- ¿Cuándo pretende ganar?
a9).- Si nosotros lo contratamos, ¿Cuándo podría comenzar?
b).- ¿Por qué esta sin trabajo?
c).- ¿Por qué se desvinculo de su anterior trabajo?
d).- ¿Cómo se sintió cuando lo despidieron?
e).- ¿Por qué quiere cambiar de empresa?
f).- ¿Por qué contesto nuestro aviso?
g).- ¿Qué experiencia laboral posee?
h).- ¿Cuál es la función que realiza en su actual trabajo?
i).- ¿Que sabe de nuestra empresa?
j).- ¿Qué es lo que le atrae de nuestra empresa?
k).- ¿Háblame sobre usted mismo…
l).- Explíqueme que hace usted actualmente
m).- Ahora dígame como lo hace
n).- Describa un día típico de su trabajo actual
ñ).- Describa como es su actual jefe
o).- ¿Qué es lo que más le agrada de su trabajo? ¿Qué es lo que menos le agrada?
p).- ¿Qué tipo de trabajo le gustaría hacer?
q).- ¿Qué trabajo NO le gustaría hacer?
r).- ¿Qué cree que nos dirán sus jefes sobre usted?
s).- ¿Qué hace en su tiempo libre?
t).- ¿Tiene planificado algún tipo de estudios en el futuro próximo?
u).- Dígame cuáles son sus puntos fuertes
w).- Dígame cuáles son sus defectos o puntos débiles
x).- ¿Está dispuesto a realizar viajes frecuentes?
y).- ¿Está dispuesto a residir en otra ciudad?
z).- Donde se ve usted actuando mejor, ¿trabajando solo o en equipo?
a1).- ¿Dónde se ve usted dentro de cinco años?
a2).- Describa alguna acción en la cual tuvo que manifestar su liderazgo
a3).- ¿Qué tipo de líder se considera que es?
a4).- ¿En qué tipo de empresa no trabajaría?
a5).- ¿En qué empresa en especial no le gustaría trabajar?
a6).- ¿Cuál es el tipo de aporte que usted puede realizar a nuestra empresa?
a7).- ¿Por qué cree usted que deberíamos contratarlo?
a8).- ¿Cuándo pretende ganar?
a9).- Si nosotros lo contratamos, ¿Cuándo podría comenzar?
LAS RESPUESTAS EN LA ENTREVISTA
1.- Esperar que el selector finalice la pregunta antes de comenzar a responder.
2.- No decir que es la primera entrevista que le conceden, o que es la primera empresa que se interesa por sus antecedentes.
3.- Brindar respuestas concretas, no usando monosílabos o términos imprecisos: no, si, ahaa…, no se, que se yo, etc., a lo mejor.
4.- No realizar gestos fuera de lugar: encogerse de hombros, contraer los labios, dilatar los ojos.
5.- No discutir, hablar de política o religión.
6.- No hablar mal de personas de otro sexo, de ex profesores, ex compañeros o jefes, de los empleados de la empresa que lo entrevista, de otras empresas o consultores.
7.- No dar respuestas larguísimas.
8.- No hablar menos de lo necesario.
9.- No desbordar alegría pero tampoco estar como en misa.
10.- No explayarse sobre anécdotas personales.
11.- Jamás decir que “en realidad no tengo necesidad de trabajar…” “…estoy en la búsqueda de cualquier trabajo”, o que “la remuneración no tiene importancia…
Al finalizar la entrevista es conveniente agradecer al seleccionador que lo haya atendido y, en caso de no recibir información, antes de retirarse consultar sobre las actividades de la empresa y las características del puesto. Y si no han quedado definido los pasos a seguir, preguntar cuando ambos están de pie para despedirse ¿Cuándo le parece que lo llame?.
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